人力資源管理師培訓:企業需要怎樣的經營者

　　這幾年，我們的經濟發展，主要圍繞著中國加入WTO后，我們怎樣從原有的計劃經濟逐步轉移到有中國特色的市場經濟這個中心。在市場經濟機制條件下，企業與市場競爭的最初目標和最終結果，都服從于“等量資本獲得等量利潤”的平均利潤率規律。
　　企業最初進入市場的目的是為投入一定量的資本（轉換成有形或無形生產資料與勞動力）以期獲得社會同業平均利潤率或高于平均利潤率的壟斷或超額利潤。由于資本自身的逐利性和市場的多元競爭，企業最終獲得的是平均利潤，獲得小于平均利潤的企業則被淘汰或轉向其它市場領域，高于平均利潤的企業，其資本繼續參與競爭。所以，企業經營者的經營素質，在企業生存、發展中，占了主導因素。
　　企業制度創新正朝著“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的目標模式不斷推進。對國企改制、改組、改造不斷推進的過程中，不少企業通過資產優化重組，轉換經營機制，以新的組織形式和競爭手段，按照各自特定的模式投入新的運行。所謂經營者，必須與投資者的身份對立起來。就像現代企業制度中，董事長與總經理不是一個人一樣。董事會決定投資和戰略決策，制定戰略規劃。總經理負責戰術執行，制定的是經營規劃（戰略規劃和經營規劃是2個層面的事）。還有一個監事會主要是起制衡作用。
　　那么，企業在新的模式下運行，選擇一個好當家人、戰術執行者－企業經營者（總經理）時，對不同的企業組織形式，依據其出資方式和資本構成，可以采用不同的選拔方法。
　　1、如對單一投資主體的企業一般采用由出資方確定經營者選拔方法并負責推薦經營者備選對象；
　　2、對多元投資主體的企業應以其股權配置特別是公有股在股本總額中所占份額比重的大小，選擇與其相應的經營者產生辦法；
　　3、公有股處于控股地位的企業，其經營者的選拔應當按照公司有關章程產生，公司的董事長、總經理、監事會等領導成員通常由上級黨組織牽頭組織國有資產方和相關產業管理部門，在考核考察的基礎上共同研究提出該企業領導層建議人選，確定國有資產代表人，并委托其向董事會、監事會推薦有關領導人選，按法定程序產生；
　　4、公有股在企業處于參股不控股情況時，上級黨組織和國資、產業等相關管理部門工作的重點應當是在考核考察的基礎上推薦出自身素質好、工作能力強、能正確行使和維護公有資產權利的代表，支持其在企業領導層中依法獲得相應地位；
　　5、以凈資產或零資產出售改制組建的企業，在其領導層人選推薦產生的過程中，上級黨組織和產業管理部門，應當在尊重其公司章程有關規定的前提下，側重管理選拔條件和程序。
　　這樣，企業才能逐步形成和完善以出資形式為主導的多元的企業經營者選拔機制。
　　由于國有中小型企業轉制工作占國有企業轉制比例大，而且，多是由于歷史原因，經營不善。所以，這些企業都是以凈資產和零資產出售。經營者又通過“經營者群體持股”的方式，轉變成的“企業擁有者”。但這里會產生一個新的問題，企業經營者成為“董事長”兼“總經理”的角色，不由自主地承擔起“戰略家、戰術執行者”的雙重身份。
　　其實，與市場經濟下的企業平衡體制是不相符的。
　　國有股份通過各種方式退出，民營資本逐漸進入企業。企業投資主體變了，到底是經營者被上級挑選著來選擇企業，還是企業根據市場定位來選擇合適的經營者？
　　根據經營者是個“戰術執行者”的定義，毫無疑問，企業作為一個社會單元，應該有其選擇經營者的權利。企業又作為一個特殊的“顧客”，需要經營者去“服務”。況且，計劃經濟和市場經濟對經營者的職業能力的要求是截然不同的。可能在計劃經濟時代一個優秀的經營者，轉到市場經濟后，只能是一個中等的“”。
　　那么，傳統的經營者，是上級任命、選拔的，在轉制的過程中，有這個機遇，優先轉變身份。他能否以企業自身的民意出發，順利轉變身份？而如果他不符合企業的需求，我們企業能選擇什么樣的經營者？換句話，我們企業，需要什么樣的經營者？
　　按照經營者的職業修養、業績、員工評價三個方面，我們對現有的經營者進行分析歸類。大致可以將經營者們分成三等九級。
　　甲等：這類經營者具有優秀的知識能力、管理能力、經驗。懂英語和計算機，具有資本運營能力。且企業業績不虧損、業績良好。員工工作穩定，對經營者普遍較歡迎。這些占整個經營者群體的20％。其中：
　　1級：從普通員工一步一步成長為經營者，有著豐富的行業專業知識和經驗。管理上，講究制度管理，也富有人性和人脈。擁有與國際接軌的學習能力，根據市場規律進行決策，講究做對的事而不是把事做對。使人感受的膽識而愿意去跟隨。在企業轉制的過程中，大家可以放心地將企業托付。唯這類經營者鳳毛麟角，可能眾里尋他千百度，所占比例為1－2％。
　　2級：搏殺于職場的職業經理人。管理上，以職業標準要求，法治高于一切，對職業操守的尊重，也高于一切。雖然不是企業本土成長，但對企業的經營非常有責任心。占5％。
　　3級：優秀救火隊員。主要是上級企業為了解決企業經營不善的問題，從其他企業調動過來的優秀管理者。這類人，與1級人才相比，最大的不足，不在其本身，而在于，一旦這里的情況有所好轉，更重要更困難的地方等他去挑戰。希望轉制后，能把他的根留住。這級人，占8％。
　　乙等：這類經營者，有著一定的管理、經營能力，但某些方面，存在著一定的缺陷。妨礙了企業的長遠發展和其自身的進一步發展。經營業績一般，介于虧損與不虧損之間。占總數40％。其中：
　　4級：可能他的專業知識不是很高，可能他的管理技能也不是很高。但他的領導藝術掌握的爐火純青，可以讓部下為他做一切。會用人，是他的優點。主要的缺陷，是缺乏學習能力，因而，企業缺乏競爭力。占10％
　　5級：可能是經過正規管理教育，他們自恃甚高，只重視權力和分析流程，輕視領導人格及一切人性面的教育，或許他們能為公司帶來效率，卻和員工之間隔閡越來越深，整體團隊的表現往往大打折扣。企業員工之間的關系淡漠，企業無生機。（在工作的過程中，如果過分依賴手中的權杖，是不能夠在團隊中獲得支持的。經營者應該具有親和力，具有很強的人格魅力。人格魅力是得到別人尊重和支持的最有效的方法，比擁有權利和財富都要有效果。
　　其實，與市場經濟下的企業平衡體制是不相符的。
　　國有股份通過各種方式退出，民營資本逐漸進入企業。企業投資主體變了，到底是經營者被上級挑選著來選擇企業，還是企業根據市場定位來選擇合適的經營者？
　　根據經營者是個“戰術執行者”的定義，毫無疑問，企業作為一個社會單元，應該有其選擇經營者的權利。企業又作為一個特殊的“顧客”，需要經營者去“服務”。況且，計劃經濟和市場經濟對經營者的職業能力的要求是截然不同的。可能在計劃經濟時代一個優秀的經營者，轉到市場經濟后，只能是一個中等的“”。
　　那么，傳統的經營者，是上級任命、選拔的，在轉制的過程中，有這個機遇，優先轉變身份。他能否以企業自身的民意出發，順利轉變身份？而如果他不符合企業的需求，我們企業能選擇什么樣的經營者？換句話，我們企業，需要什么樣的經營者？
　　按照經營者的職業修養、業績、員工評價三個方面，我們對現有的經營者進行分析歸類。大致可以將經營者們分成三等九級。
　　甲等：這類經營者具有優秀的知識能力、管理能力、經驗。懂英語和計算機，具有資本運營能力。且企業業績不虧損、業績良好。員工工作穩定，對經營者普遍較歡迎。這些占整個經營者群體的20％。其中：
　　1級：從普通員工一步一步成長為經營者，有著豐富的行業專業知識和經驗。管理上，講究制度管理，也富有人性和人脈。擁有與國際接軌的學習能力，根據市場規律進行決策，講究做對的事而不是把事做對。使人感受的膽識而愿意去跟隨。在企業轉制的過程中，大家可以放心地將企業托付。唯這類經營者鳳毛麟角，可能眾里尋他千百度，所占比例為1－2％。
　　2級：搏殺于職場的職業經理人。管理上，以職業標準要求，法治高于一切，對職業操守的尊重，也高于一切。雖然不是企業本土成長，但對企業的經營非常有責任心。占5％。
　　3級：優秀救火隊員。主要是上級企業為了解決企業經營不善的問題，從其他企業調動過來的優秀管理者。這類人，與1級人才相比，最大的不足，不在其本身，而在于，一旦這里的情況有所好轉，更重要更困難的地方等他去挑戰。希望轉制后，能把他的根留住。這級人，占8％。
　　乙等：這類經營者，有著一定的管理、經營能力，但某些方面，存在著一定的缺陷。妨礙了企業的長遠發展和其自身的進一步發展。經營業績一般，介于虧損與不虧損之間。占總數40％。其中：
　　4級：可能他的專業知識不是很高，可能他的管理技能也不是很高。但他的領導藝術掌握的爐火純青，可以讓部下為他做一切。會用人，是他的優點。主要的缺陷，是缺乏學習能力，因而，企業缺乏競爭力。占10％
　　5級：可能是經過正規管理教育，他們自恃甚高，只重視權力和分析流程，輕視領導人格及一切人性面的教育，或許他們能為公司帶來效率，卻和員工之間隔閡越來越深，整體團隊的表現往往大打折扣。企業員工之間的關系淡漠，企業無生機。（在工作的過程中，如果過分依賴手中的權杖，是不能夠在團隊中獲得支持的。經營者應該具有親和力，具有很強的人格魅力。人格魅力是得到別人尊重和支持的最有效的方法，比擁有權利和財富都要有效果。